Principios del Manifiesto Ágil: equipos de trabajo ágiles (y multidisciplinares)

Hoy te presentamos el cuarto de los principios ágiles, el cual se relaciona con el desarrollo de proyectos en equipos de trabajo multidisciplinares. En concreto, afirma que:

Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.

Antes de comenzar a desgranar este principio, me gustaría aclarar que, si bien el Manifiesto Ágil se centra en el desarrollo de proyectos, nuestra experiencia nos dice que también puede aplicar a cualquier proceso dentro de la organización. Por eso en este artículo vamos a referirnos tanto a proyectos como a procesos.

¿Por qué el Manifiesto Ágil introduce este principio relativo a los equipos agile multidisciplinares?

En un modelo de gestión de proyectos o procesos más tradicional, los equipos se estructuran por áreas de conocimiento y responsabilidad. Cada uno de ellos trabaja por separado y tiene una función muy diferenciada. Es como si el proyecto o proceso lo hiciéramos trocitos independientes en cada una de estas áreas.

Según el Manifiesto Ágil, las dos grandes áreas de conocimiento que intervienen en los proyectos o procesos son el área de negocio y el área de desarrollo (o área técnica). Sin embargo, no hemos de olvidar que hay otras áreas o equipos ágiles que también intervienen, en mayor o menor medida. Por ejemplo, las áreas jurídicas y normativas, la financiera, la de arquitectura de software, la de diseño, la de riesgos, etc. Todo, claro está, dependiendo del tipo de empresa a la que nos refiramos.

 

¿Cómo se relacionan entre sí los diferentes equipos ágiles que participan en el desarrollo o ejecución del proyecto?

En un modelo de gestión tradicional, normalmente hay un área, que suele ser la de negocio, que pide al equipo técnico o de desarrollo que ejecute una necesidad descrita en unos requerimientos. Y el área de desarrollo los lleva a cabo. Los únicos momentos de conexión entre ambos equipos son cuando piden el desarrollo y cuando se entrega el mismo.

¿Qué inconvenientes encontramos en esta gestión tradicional de los proyectos o procesos?

1. Desconfianza generada entre los diferentes intervinientes, al no estar trabajando conjuntamente y de forma simultánea en el proyecto. 

En numerosas ocasiones escuchamos cómo el área de negocio piensa que el área de desarrollo es lenta, que el coste es elevado y que hacen soluciones técnicas muy complicadas. Soluciones técnicas indica, por otro lado, que suelen ser muy difíciles de entender por parte del negocio. También es frecuente escuchar cómo el área de desarrollo piensa que los requerimientos propuestos por el negocio no son claros y que piden cosas muy complejas, además de considerar que no se valora suficientemente la labor de los desarrolladores.

¿Cómo pensamos que se podría mejorar esta situación? 

Formando un solo equipo, en el que todas los equipos ágiles involucrados trabajen conjuntamente durante toda la vida del proyecto o proceso, tal y como nos propone el Manifiesto Ágil en este principio.

2. Extrema especialización.

Al no haber prácticamente conexión entre las áreas, se hace muy difícil el ‘contagio’ de conocimiento entre los diferentes participantes. Esto impide llegar a empatizar con las personas que trabajan en el proceso o proyecto y que no sean de tu propia área de conocimiento, lo que puede llevar a la pérdida de la visión global de lo que estamos realizando (cuáles son sus retos, impedimentos, dificultades en el desarrollo o ejecución, el propósito, las necesidades del cliente que se quieren cubrir, etcétera).

¿Cómo pensamos que se podría mejorar esta situación? 

Se propone la creación de estos equipos ágiles multidisciplinares, o lo que es lo mismo, que las diferentes áreas de conocimiento trabajen juntas en un solo equipo, día a día y a lo largo de toda la vida del proceso o proyecto.

3. Generación de dependencias 

Una dependencia no es más que todas aquellas necesidades que tienen que satisfacer otras áreas para poder continuar con la ejecución o desarrollo. 

Para entenderlo mejor imaginemos la siguiente situación: 

Una empresa de venta de libros online que quiere crear una nueva funcionalidad, un recomendador de libros personalizado según las últimas búsquedas del cliente.

El equipo de negocio encarga esta nueva función al equipo de desarrollo. Esta nueva función necesita, para que pueda ser puesta en manos del cliente: introducir una modificación de cláusulas jurídicas, un ‘inyectado’ periódico de los libros top ventas por parte del departamento de marketing y un dictamen del área de seguridad sobre tratamiento de datos personales junto a una validación técnica de la arquitectura de software.

Si este desarrollo se construye mediante una gestión tradicional en departamentos independientes, nacería con cuatro dependencias distintas: una con el área jurídica, otra para márketing, otra para seguridad y una cuarta para arquitectura de software.

¿Y qué suponen estas dependencias?

Cada una de ellas supone la incorporación de una nueva tarea en la pila de trabajo de los distintos equipos, los cuales tienen, con mucha probabilidad, plazos de respuesta y ejecución distintos, lo que podría disparar los tiempos de ejecución del proyecto final. Se requiere, por tanto, un ejercicio de sincronización de hasta seis equipos distintos (negocio, desarrollo, jurídico, riesgos, arquitectura y marketing).

¿Cómo propone el Manifiesto Ágil solucionar o minimizar riesgos?

Nuevamente a través de este principio: creando equipos de trabajo ágiles (y multidisciplinares), donde todos los intervinientes necesarios para el proyecto o proceso trabajen conjuntamente de manera cotidiana y a lo largo de toda la vida del desarrollo o ejecución

Hasta aquí este artículo, en el que hemos querido compartir el cuarto principio del Manifiesto Ágil, el cual alega por la creación de equipo de trabajo ágiles (y multidisciplinares). Y como siempre decimos los Agile Coaches de la Disciplina Agile España: "todas y todos somos parte del cambio".

Ana Díaz, Agile Coach, de la disciplina Agile España, en BBVA.

Aprendizaje Agile

- A la hora de enfrentarse a un proyecto, este principio defiende la creación de equipos ágiles multidisciplinares, en lugar de segmentar cada tarea en uno concreto (y especializado en una materia determinada).

- De esta forma se evitará:

- La desconfianza entre equipos, por no abordar el proyecto de forma simultánea.

- La extrema especialización, lo que puede conllevar una estrecha relación únicamente con los miembros del equipo de trabajo propio, lo que no favorece al conjunto.

- La generación de un riesgo mayor a la hora de enfrentarse a cada dependencia (o tarea) relativa al proyecto.

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